CAPÍTULO
1
EL
OBJETO DE ESTUDIO
y
su Epistemología
Contenido
del presente capítulo
.1. ¿Para qué sirve la Administración?
.2.
Administración: ¿CIENCIA o
qué?
.3.
Perspectiva de Análisis: Científica y Tecnológica
.4. Organización, concepto
.5. La Administración
se explica (también) a partir de DIALOGÍAS
.6. Paradigmas
.7. PALABRAS CLAVE
¿PARA
QUE SIRVE LA ADMINISTRACIÓN?
¿Para
qué sirve la Administración, o tal o
cual “escuela”, o por caso la
Matemática, la Trigonometría
o cualquier otro rubro que represente un área del conocimiento humano?
Se
trata de una pregunta terrible, que está presente aún si los alumnos no la
formulan explícitamente, y a la que más tarde o más temprano, todos los que se
dedican en serio a la profesión o la educación deben responder.
Más
aún, de un modo u otro nos sentimos obligados a responder.
Como
corresponde a un asunto complejo, no tiene una única respuesta.
La
Administración, de igual forma que
otras disciplinas agregan saberes de los que carecemos, y su adecuada transformación
junto con los que estaban en nuestras cabezas previamente, se multiplican y generan
otros nuevos, que muchas veces avanzan puntos de vista antes no considerados.
Se
producen desconocidas inquietudes, y hay necesidad de explorar otros rumbos, conocer
otras cosas.
Quizás
alguien busca esos caminos por contigüidad de lo aprendido, de modo contencioso
o adversativo, o se dispare hacia otras disciplinas, que como se ve con
frecuencia, parecen lejanas a la Administración.
El
sentido de esto es aumentar el dominio de las herramientas que lo relacionan a
uno con el contexto.
Es
eso que hace al hombre mejor, y no necesariamente más rico, famoso o triunfador.
Es
también lo que le permite discernir cual es el camino correcto y moverse hacia
grupos sociales que se alegren de tal condición, avanzando hacia el crecimiento.
Por
ello, no se trata de algo que se deba “guardar” en otro cajón separado, estoquear
o adicionar para tener “mas”, sino cuyo valor deviene de la posibilidad de ser
recombinado y que se incrementa exponencialmente de la interrelación con los
conocimientos anteriormente adquiridos.
Como
cualquier disciplina, su poder acrece cuando opera en los discípulos, para lo
cual es la presencia del maestro, el tutor, counsellor o mentor la que obra como
catalizador, de disparador, motivador, inspirador o intrigante que pone en
marcha el deseo de ampliar los horizontes perfilándolos con lo que uno ya sabe.
Por
lo que la Administración, desde
ahora, nos servirá para plantearnos y tratar de responder estas cuestiones.
Ahora,
podemos hacer tres adendas.
Primero:
Convenimos
con Warren Bennis de la University of Southern California que a pesar de
que él niegue haber inventado el Management
(la Dirección) moderno, Drucker
ciertamente ha concebido sus pilares principales.
Esta
idea se manifiesta con frecuencia sosteniendo que el mismo es el “padre de la Administración”, o el “único gran pensador
que ha producido la teoría de la Administración”(1).
Hay
allí, sin embargo una convención equivocada de traducción que se pasa por alto
y que no es poco significativa, “Management” no se traduce por Administración, sino por “gerencia”,
directores “gerentes” o skill “habilidad directiva”: es decir DIRECCIÓN.
Figura01.01.direccion
Así,
si Administración es Dirección; –y esto restaura para Taylor y Fayol la verdadera creación de la disciplina-; está claro que,
mientras en todo momento todos administramos recursos, no siempre “Dirigimos”
en el sentido conductivo que corresponde.
Ahora,
¿se ve para qué sirve?
Segundo:
Pregúntese
Ud. ahora para que sirve el sexo. Con
seguridad y rapidez, todos responderán que para el placer y la reproducción.
Bien,
Administración como cualquier otro
conocimiento, se presta a idénticos fines, aunque requieren una condición:
…se
necesita que Ud. Dirija algo,
comande un pequeño grupo o una gran organización, y vea que lo que se denomina
TEORÍAS, no son opiniones ni ideas sin base, sino que resultan de estudios
serios, y que ¡FUNCIONAN!
Con
frecuencia comprobar esto da mucho placer, y
permite encauzar la generación y reproducción de agregación de valor, satisfacción
y riqueza.
Desde
esta perspectiva, Administración es Poder,
poder necesario para dirigir organizaciones, y por lo tanto estudiar administración se encamina a entender y
dominar las herramientas para ejercer dicho poder al interior de organizaciones.
Y,
si esto es así, Administración es Dirección, nuestra posición, es más cercana a Drucker que a ninguna otra.
Y
es por lo tanto “operativa”, aunque no se resta importancia al trabajo de los
investigadores que, desde sus gabinetes examinan las diferentes facetas de la
realidad y formulan nuevas TEORÍAS que van explicando mejor los fenómenos antiguos
y los que van apareciendo sobre la marcha.
Los
hechos no suceden por acción de los dioses sino por la de los hombres, no son
mitos ni resultan de la magia.
ADMINISTRACIÓN ¿CIENCIA o qué?
Con frecuencia no se recuerda o reconoce que, desde el origen de la
humanidad, aparecieron formas organizativas necesarias, correspondientes con la
evolución de la especie; la tecnología, la cultura.
Y, en general, el devenir de las necesidades que aparecían, con la misma
razón, insertas en la continuidad histórica, que la raza humana ha ido
generando desde sus comienzos.
Bajo la idea de la
evolución, Administración y Organizaciones han ido de la mano,
convergiendo en saberes aptos, para abordar el funcionamiento, de toda clase de
emprendimientos.
Es en este punto inicial
del espacio epistemológico, que instalamos el carácter de “disciplina” como
ciencia del conocimiento, para la Administración.
Además,
esta ciencia es algo muy satisfactorio: el hombre ha sido hecho de modo tal que
el comprender cosas da placer, porque quien comprende cosas, entiende el mundo
que lo rodea, puede prever, tiene posibilidades de mayor adaptación, y por lo
tanto de sobrevivir más.
Si
viviéramos en un mundo donde nunca cambia nada, claro está, habría poco que
hacer.
No
habría nada que explicarse. No habría
estímulo ninguno para la ciencia.
Y
si viviéramos en un mundo totalmente impredecible, donde las cosas cambian de
un modo azaroso, fortuito o muy complejo, seríamos incapaces de explicarnos nada.
Tampoco
en este caso podría existir la ciencia.
Pero
vivimos en un universo intermedio, donde las cosas cambian, aunque no de modo previsible,
no necesariamente irracional, sino siguiendo estructuras, normas o –según
nuestra propia terminología- leyes de la naturaleza, que, en la mayoría de los
casos, no llegamos a entender.
Es
por ello que comienza a ser posible examinar con detalle esos fenómenos y
comenzar a intentar una explicación a lo que sucede.
Podemos
hacer ciencia, porque a través de ella, se explica lo desconocido y se hacen
mejores nuestras vidas.
Sin
embargo, realmente, no se permite a ninguna observación entrar en los registros
de la ciencia hasta que haya
sido confirmada de forma independiente.
La
razón estriba en que cada observador, y cada instrumento son susceptibles de imperfecciones,
desviaciones y errores, por lo que incluso, dando por sentada una honestidad
perfecta, las investigaciones pueden tener defectos.
Examinarlos
y contrastarlos, ayuda a contener la torpeza científica.
Constantemente
nos encontramos con autores, pensadores o personas que dicen haber encontrado
estructuras, normas o leyes –casi siempre no son más que axiomas- que resuelven todo.
U otras
que sostienen que los conocimientos en Administración
ya están básicamente completos, y que aquellos nuevos axiomas no son de
utilidad adicional.
Estos
contrastes ponen de relieve la tolerancia hacia la ambigüedad, que es esencial
en la ciencia.
El
mito científico moderno es que la ciencia se autoexamina, y que podemos llevar
a cabo experimentos y observaciones independientes para comprobar nuestras
ideas.
El
estudio de un único suceso, por humilde que parezca, desprovincializa la Administración, hace que retroceda la “administración de uso oficial
exclusivo para la Argentina” (lo que nosotros hemos tratado como Tango
Management más abajo), al mostrar
que hay otras soluciones mejores y posibles.
O que se puede investigar sobre ellas.
Cuando
decimos que el permanente análisis de otras ocurrencias es importante, no
garantizamos que sea fácil de penetrar, sino que vale mucho la pena intentarlo.
Administración
es un conjunto de observaciones
singulares que procesadas de modo lógico, secuencial y sistemático
permiten formular apreciaciones de carácter general para ser utilizadas
ante situaciones individuales.
Por lo tanto, sostenemos que, si un teoría no puede hacer una
predicción comprobable por cualquier, DEBE SER ABANDONADA.
Y, la verdad es que, la Administración efectúa predicciones
comprobables, que solamente quienes desconocen sus temas pueden cuestionar, y
el argumento principal para ello es que…
"...no se corresponden a los
tiempos..."
como si las conductas del ser
humano cambiaran tanto, o porque es más cómodo impugnar que estudiar.
Esto
supone que en muchas ocasiones volveremos a empezar, aunque esto no significa
que comencemos todo el tiempo de nuevo al estilo de “Peter Pan”, más bien se parece a la cebolla: cada nueva capa
agrega más “sabor”.
La teoría administrativa
ha sufrido, profundas transformaciones a lo largo de todo su desenvolvimiento,
su ubicación temporal se remonta a la misma existencia de la especie humana,
aunque la comencemos a estudiar sistemáticamente en la segunda mitad del siglo
XIX.
El argumento más
sustentable para hacerlo así, es que a partir de la Revolución Francesa y la
Revolución Americana
(la independencia de los Estados Unidos
de América), a finales del siglo XVIII, la producción de ideas en los campos
políticos, científicos y técnicos, alcanzo envergadura masiva, procurando
aclarar situaciones nuevas.
Aparecen las ideas
fuerza más conocidas y todavía en uso, respecto de las que aunque el consenso
es necesario no debe representar un interminable debate teórico sobre lo que
debe hacerse, mientras, no se hace nada.
Perspectiva
Científica
El análisis de la perspectiva
científica, según Bernardo Kliksberg(2), distingue:
.I. El ámbito de la Administración no está constituido en forma exclusiva
por un tipo particular
de organizaciones (por caso la empresa): abarca todo tipo de organizaciones (estudiar
la generalidad, es esencialmente científico)
.II. Los problemas principales de
los distintos tipos organizacionales, ofrecen características
comunes, que permiten postular, la posibilidad de su estudio a un nivel unitario,
o individual (extraer conclusiones reuniendo observaciones individuales, es también,
del método científico).
.III. La Administración comprende definiciones, en el ámbito del comportamiento
de las organizaciones y de sus integrantes.
Así, la disciplina se orienta en
primera instancia, a determinar un vocabulario y características de estudio, y
luego a seguir las laboriosas etapas de la investigación intelectual (lo cual
es, metodología científica).
.IV. La Administración incluye asimismo, un grupo herramental, o conjunto de procedimientos de operación aplicables, para
obtener mayor eficiencia, de las distintas áreas de organización (llamados Sistemas
Administrativos, que son de naturaleza técnica).
Su parte, la investigación produce
.1. Conocimiento nuevo (ciencia),
.2. Formula teorías (ciencia), y
.3. Crea modelos administrativos (técnica),
.4. Explica y abastece necesidades de la multiplicidad, atipicidad y diversidad
organizacional (ciencia), y
.5. Torna operativos los desarrollos tecnológicos que posibilitan mejoras
en los funcionamientos de las organizaciones (técnicas),
.6. Define roles para quienes deben ejecutarlos (el administrador).
Perspectiva Tecnológica
La
Tecnología
abarca un conjunto de operaciones llamadas técnicas. Y cada ocasión que la Administración se orienta hacia “la acción” usa en la práctica,
técnicas.
La
Técnica
no se ocupa de
asuntos académicos o profesionales, estudios y hallazgos subyacentes, sino que
sugiere líneas de razonamiento, que colocan gran énfasis en “resultados”,
“solución de conflictos” y “manejo del cambio”.
En esta área, lo que prevalece es el
análisis y definición de “procedimientos administrativos”, que no son los
movimientos de papeles, trámites de oficina, normativa burocrática, o circuitos
administrativos, como mucha gente cree.
Yehezkel
Dror(3), relaciona procedimientos administrativos, con la necesidad de establecer:
I: Finalidades o fines de las
partes
o de los participantes:
La esencia de estas
acciones, es intentar mantener reducido el nivel de conflicto (su anulación es una
pretensión vana), hasta un grado compatible con el funcionamiento de la organización.
El conflicto, lleva a
que las partes involucradas, enfrenten privaciones, y frustraciones que limitan
su rendimiento dentro de la organización (que es, lo que se intenta mejorar).
II: Secuencialidades o prioridades:
Para que la organización
pueda funcionar es necesario que se otorguen prioridades o se asigne una
secuencia al ritmo de las tareas que se deben realizar.
Esto significa definir
qué viene primero y qué viene después, ¡y atender el problema de las prioridades!1.02.stakeholder
Llegamos en este punto al momento en que, luego de una ardua
investigación y análisis logramos formular una “hipótesis” o “ley”.
Y que la misma sea comprobada en la práctica por científicos
independientes, y por la comunidad de colegas, puede suceder que un cierto
problema se resuelva de diferentes maneras.
En ese caso, ¿por qué preferiremos una "ley" o
"hipótesis" respecto de otra?
Aquí hay una posible explicación.
Habitualmente se acepta que una nueva ley científica es preferible a
otra si tiene las siguientes características de diseño…
.1. Forma: cumple con los pasos que aseguren la validez de la respuesta
al problema que originó su aparición.
.2. Función: da efectiva respuesta al problema que pretende resolver.
.3. Elegancia: comparada con otras leyes, es más elegible aquella que
sea “bella”, más simple, más equilibrada, o desde la perspectiva estética o
artística más hermosa.
El fenómeno organizativo es el
objeto de estudio de la Administración,
su campo de exploración, análisis, diseño de teorías, modelos, tecnologías,
etc.
Figura 01.03.ordencaos
A menudo tenemos que observar muchas veces un fenómeno, en contextos o
ambientes diferentes, para relacionar entre sí las sucesivas observaciones, tal
que en su conjunto nos permitan enunciar un hecho, una regularidad o una ley.
Pero esto no pasa siempre. Es
más, casi no sucede nunca, no obstante…
…si a dicho fenómeno se lo examina siempre en la misma condición, es muy
difícil aislarlo y existe tendencia a verlo como un caso particular, fortuito o
ligado únicamente a una circunstancia determinada.
Es necesario que existan diferencias a percibir; o tal vez mejor,
inferir; las semejanzas.
Como en nuestra disciplina, es muy frecuente interpretar condiciones de
modo aislado o un descubrimiento particular, ello explica la proliferación
actual de doctrinas o corrientes.
Además teniendo en cuenta que, la Organización
está conformada por multiplicidad de componentes y factores integrantes; no es
un campo disciplinario exclusivo, sino compartido con otras disciplinas del conocimiento.
Y ello tiene que ver con las
distintas dimensiones que se integran en la Organización,
como las sociológicas, matemáticas,
económicas, antropológicas,
etc.
Examinamos algunas:
.1. Personas que trabajan juntas,
en un marco de relaciones o estructuras formales o informales, cumpliendo
diversas funciones, ocupando distintas posiciones y llevando a cabo un
sinnúmero de actividades y tareas, para cumplir fines, alcanzar objetivos y
hacer que tales unidades sean más útiles a la sociedad.
.2. Articulación de los fines, las políticas, objetivos y orientación
fijada a la Organización, o a una de
las áreas que la forman, determinado por la Administración.
Tales
procesos incluyen necesariamente, funciones de diseño e implementación de planes,
programas para organizar tareas, distribución y asignación de trabajo, control
y evaluación de resultados, adopción de todas las decisiones, y todas las comunicaciones
que sean necesarias para asegurar cumplimiento.
.3. Creaciones diferentes entre sí; pero igualmente denominadas organizaciones,
de modo genérico:
.i. aquellas de las que individuos
diversos pueden reclamarse dueños (accionistas, socios): Empresas, Holdings,
Clubes, la Sociedad Rural Argentina, ALPI, Lalcec, una Pyme
metalúrgica, Sanatorios privados, etc.;
.ii. otras que denominamos de “no-propiedad”: universidades, ministerios,
hospitales públicos, Organizaciones no Gubernamentales –ONG-, Cárceles, Estados
-nacionales, provinciales o municipales-, la Afip, el F.M.I., la O.E.A. (Organización de Estados
Americanos), entre otras muchas.
.4.
Organización, objeto central de
nuestro estudio, puede al mismo tiempo; es un vocablo que connota una calidad
para hacer las cosas: “...el nuevo gerente está organizando todo bien...”, y de
allí por la asignación de un juicio de valor, efectuar una apreciación
absolutamente pragmática.
.5. También, “la Organización
es una manera peculiar de asociarse por la que opta el hombre, sobre todo
después de la
Revolución Industrial, para alcanzar más satisfactoriamente
la solución de ciertos problemas que se le planteaban”(4), principalmente vencer la Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes.
.6. Emprendimientos organizacionales muy elaborados anteriores a la Revolución Industrial:
sin duda, la Iglesia,
el ejército, y la corona real, reúnen nítidas características de Organización, pero se vieron poco
afectadas por los cambios en ese momento, y pueden por ello, considerarse como
tipos excepcionales.
La enorme transformación que
significó la Revolución Industrial,
en las formas de producir, distribuir y consumir, nunca antes se había dado con
esa expansión, profundidad, y universalidad.
En ánimode agregar un conjunto de
elementos conformen lo que llamamos Organización,
definimos que…
.1.
Se trata de una institución social: su origen debe buscarse en el instinto
humano gregario, y en la necesidad de complementariedad de los participantes.
.2.
El núcleo de esa institución social, es un sistema de actividades
desempeñado por los integrantes: dicho sistema se caracteriza por la
coordinación consciente, y la racionalidad (inteligencia en) de sus actos,
creando expectativas fijas de comportamiento recíproco, entre todos los
miembros de la Organización.
Además,
es interesante recordar que ya desde 1960, Simon sostenía a la “Organización” como un sistema de decisiones.
.3.
Genera un conjunto de relaciones entre las actividades de la Organización, llamado “estructura”. La estructura tiene carácter relativamente
estable en el tiempo, en la medida que se continúe desarrollando las mismas
actividades.
.4.
Tiende hacia determinados fines.
El
proceso de fijación de los fines, y el grado de cooperación que le acuerden sus
miembros, variarán según el tipo de Organización.
.5.
Sus características, comportamiento y objetivos, son profundamente incididos, por el perfil y acontecimientos del contexto donde se desenvuelve, lo que
implica identificarlas, como fenómenos multidimensionales.
Mantiene,
por tanto, una relación de interacción (enlace) mutuo con el medio ambiente o
contexto, es determinado por él en aspectos importantes, y a su vez, con su
acción, contribuye a modelar los rasgos de aquel.
Cerraremos este punto, destacando tres grandes líneas adicionales
inherentes al concepto de Organización:
Se expone que el estudio de las organizaciones muestra conductas
características de sus integrantes:
.a. siguen pautas y procedimientos
formalmente establecidos,
.b. desempeñan funciones y ocupan
posiciones, definidas por una estructura oficial,
.c. reconocen a ciertos miembros la
autoridad legítima para fijar criterios y emitir instrucciones a sus dirigidos,
.d. son parte de una red de comunicaciones,
a través de la cual intercambian datos e información, sobre normas, actividades
y resultados,
.e. se influyen e interactúan socialmente,
en sus grupos de trabajo,
.f. toman decisiones racionales en
el sentido de estar orientadas por propósitos compartidos,
.g. intercambian recursos y capacidades
con el medio ambiente”
A partir de esta definición, intentaremos mantenernos dentro del modelo
de Henry Mintzberg que, en términos
generales se representa con la figura anterior, que integra a la mayoría de los
participantes (stakeholders=interesados) y al “ambiente”.
Ello no impedirá que, oportunamente, presentemos los modelos resultantes
de otros autores que deben conocerse…
Administración
se
explica (también) con DIALOGÍAS
Debido
a que muchas situaciones pueden programarse por el resultado más malo previsto;
cualquier clase de seguridades respecto al futuro, resulta bienvenida.
En
tal sentido, cuando se quiere explorar el campo de las proyecciones
empresarias, una excelente forma es comenzar en el siguiente concepto, típico
de las organizaciones, y probablemente, de la vida.
El
vocablo tiene sus raíces en la perspectiva sistémica de la clásica Teoría General.
Por
lo tanto, en principio “dialogía” se refiere a “dos”, y desde luego se
interpreta dentro de la dialéctica como aquello en lo que confrontan dos extremos.
A
ese respecto corresponde a relaciones que muestran asuntos, elementos o conceptos
con remates nítidamente identificables, cada uno de los cuales es completa y
totalmente opuesto, diferente o extraño del otro.
La
dialogía se completa y
contiene una amplia zona intermedia continua, sin separaciones y de una
variedad incremental cuya característica más notoria es que…
a medida
que se aleja de un extremo, el estado presente se parece cada vez menos al
precedente y cada vez más al que le sigue en la secuencia.
El
vocablo “dialogía” fue introducido en los usos de nuestra disciplina por Jorge Etkin desde su “Identidad de las
Organizaciones: Invariancia y cambio(14).
La
idea de extremos de un continuo ya está presente en el subtítulo de esa obra, como
en otros de sus trabajos, así “Sistemas y
Estructuras”(15),
“La
Doble Moral”(16) o “Política,
Gobierno y Gerencia”(17).
Así
que, asumimos lo que ya sabíamos: en la vida cotidiana casi todo lo que ocurre
es “dialogía”: el viejo dial analógico de los receptores de radio, la famosa
concepción entre el bien y el mal, la vida y la muerte, Menotti y Bilardo,
republicanos y demócratas, Messi y Maradona, el Campo y el Gobierno,
honrados y ladrones, etc.
Las
dialogías están tan presentes en la Administración
que, incluso; ¡quizás, no haya otra cosa!
¿Vemos
algunas de las más frecuentes?
Aceptación//Resistencia
Ápice//Zona Operativa
Autonomía//Dependencia
Estratégico//Conservador
Autónomo//Heterónomo
Manifiestas//Latentes
Autoritario//Participativo
Deseadas//No deseadas
Causa//Efecto
Cambio//Invarianza
Continuidad//Discontinuidad
Staff de Apoyo//Tecnoestructura
Estable//Dinámico
Interno//Externo
Foco en la
Dirección//Foco en las Personas
Cohesión//Incongruencia
Funcional//por Mercado
Orden//Desorden
Línea//Staff
Presencia//Ausencia
Medios//Fines
Simple//Complejo
Permanencia//Cambio
Visible//Oculto
Racional//irracional
Formal//Informal
En
muchos casos, por ejemplo como en el de Configuración
Empresarial//Configuración Misionaria, tal como lo indica Henry Mintzberg (al definir cinco
configuraciones estructurales), que luego serían seis(5), al respecto dice:
“…En
cierto sentido, (esas) configuraciones no existen absoluto, al fin y al cabo no
son más que (…) esquemas (…) y no la realidad en sí…”
Simplificaciones
comprensibles, conceptos, modelos, teorías; todos los que nos permiten
catalogar los datos y las experiencias.
Un marco
teórico o de referencia integrado (un pentágono originalmente luego un
hexágono) para orientarnos en el intento de comprender y construir estructuras
complejas…”.
Es
decir, no otra cosa que el “continuo” de la dialogía, que como el perro que se
persigue para morder su cola, se ha cerrado sobre sí mismo; a punto tal que si
agregamos la sexta configuración Misionaria-Política, es ya un hexágono,
bastante más parecido a la circunferencia.
Una
especie de esfera de reloj no digital, donde las agujas se persiguen una a
otra, todo el tiempo, nunca iguales, siempre lo mismo. Una metáfora, aunque…
Etkin(6)
acepta a regañadientes las metáforas en Administración…
“…una
ayuda para evocar imágenes que permiten construir mensajes sintéticos que
destacan lo esencial de las cosas, (…) pertenecen a un nivel de análisis
diferente, (y son) un peligro de tratar situaciones diferentes como
difieran semejantes…”.
Reconociendo
a las metáforas su carácter sintético, utilizamos una de pintura, puesto que es
historia del arte el tema que he estado recientemente releyendo, y por tanto un
tipo de argumento que tengo a la mano.
Se
refiere a los “impresionistas”, por caso los pintores franceses Monet, Renoir, Degas, Cézane, Gauguin,
artistas de fines del siglo XIX.
Una
definición de ellos, y por tanto también metafórica, es la de que fueron los
primeros en salir a “pintar al
aire libre”, estudiar temas tomados directamente del natural, o cuando
la “impresión” estaba todavía muy fresca.
Por
su parte, los “expresionistas”, que evolucionaron a comienzos del siglo XX, tomaban
su nombre de la idea de dar importancia al mundo de las emociones internas, “expresando” las
propias experiencias; a través del proceso de la creación.
No
puede olvidarse a Matisse, pero fue Kandinsky para quien el siglo XX era el
“siglo de lo interior” frente al siglo XIX, “el siglo de lo exterior”.
Debe
resultar claro, en este punto, que impresionismo y expresionismo son los extremos
de alguna clase de continuo.
Uno
implica reconocer el ambiente, el contexto, y el otro dar salida a la vida
interior o mundo personal, creativo, intenso y místico.
El
“dentro” es su más inmediata y próxima realidad, en tanto ve lo exterior de
modo distorsionado, si es que lo ve.
Lo
que ocurre fuera se capta de modo problemático, mediante los filtros internos
de noticias, que llamaremos sesgos, o excesivamente abstractos, que hacen
predominar el criterio de pertenencia a la organización a la realidad externa.
La
circunstancia de la Dirección como elemento motor de la Administración;
la verdadera disciplina que "inventó" Peter Drucker, y -acaso- incluso Taylor.
Hoy, podríamos decir de estos dos autores con rango de “mitos”, extremos en la
teoría y en la práctica, obras que nos sugieren…
“mantenerse
cerca de los amigos, pero aún más cerca de los enemigos…”, porque los
“resultados están fuera…”
En
estos términos, la enseñanza de Administración,
y en general la formación de nuestro propio conocimiento, han sido los “viejos”
paradigmas, quienes han vivido tanto con nosotros que ya son como de la
familia.
No obstante, la
verdadera naturaleza del “paradigma” no es que sea antiguo, sino todo lo
contrario.
Un Paradigma es
la idea directora que gobierna las concepciones o teorías que se formulan bajo
su marco, que, claro está, cambian con el tiempo.
Se denominan de esta forma los asuntos
que constituyen:
Un
entendimiento global que prevalece en un ambiente, en una época, en una
sociedad, etc., para explicar una realidad; definición lanzada en 1962 por Thomas Kuhn en su “Estructuras de la Revolución
Científica”.
Un soporte ideológico, cultural, justificación, explicación
o motivo de algo que se hace previamente sin paradigma.
Un punto de
conceptualización de una teoría, o para sustentar con argumentos discursivos un
postulado sujeto a debate.
En
Administración, existen numerosos paradigmas. “Casi”
podemos decir que todos los acápites considerados en el índice de un buen libro
del tema constituyen paradigmas por si solos.
Obviamente,
si NO pueden probarse o demostrarse; algo que por definición no se daría si los
paradigmas son previos, e igual
se aceptan; lo que aparece es un “paradogma”,
creencia o afirmación sentenciosa, presuntuosa, que propone la certeza y
que, por tanto se adopta sin discusión.
Es
frecuente ver que cada uno de los paradigmas más usuales presenta asimismo una
versión “dialógica” u opuesta extrema.
Examinaremos
algunos de los Paradigmas más usuales, mencionados y conocidos en nuestra
disciplina, teniendo en cuenta que, aunque ocasionalmente escuchemos que varios
han dejado de regir, eso no siempre es así.
El
carácter aditivo de la ciencia excluye el descarte definitivo de viejos
paradigmas, mucho menos en nuestro país con respecto a los "clásicos"
que vienen muy adaptados al carácter dirigente y a los modelos de negocios
nacionales de los que hablamos en otros ensayos(7).
.1. De la Complejidad
Este abordaje significa que prevalecen múltiples planos o causales; y que se
debe relevar y evaluar…
las
capacidades no utilizadas,
reclamos
de usuarios,
costos y
problemas de incumplir
reglamentos,
importancia de
tareas
fuera de control,
superposición
de funciones,
impactos
políticos
…y de otras características (no económicas) en
el ambiente, y en general todo síntoma de tensiones y desequilibrios no
visibles, no manifiestos, latentes o contradicciones o situaciones latentes.
Asimismo,
este concepto vincula la
cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa), sus potenciales
interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a
través de éstos (variedad, variabilidad).
“Bajo los supuestos de racionalidad acotada, imperfecta información disponible,
incertidumbre no modelable, fuerte cambio tecnológico, volatilidad de la
demanda, apropiación dispar de saberes codificados, comprender la
realidad depende principalmente de la posibilidad de interactuar con otros agentes, del desarrollo
de competencias al interior de las empresas y de la organización de los
procesos de trabajo(10)”.
Por otra parte, se corresponde a hechos o
circunstancias de naturaleza ambigua, paradojal, incierta e imperfecta a saber:
.1.
Ambiguo: Se asigna esta característica a todo suceso que no
corresponde a una forma reconocida inmediatamente.
Se puede
interpretar de diferente formas, contiene elementos de naturaleza diferente u
opuesta, o de doble sentido (el chiste verde) y por tanto desconcierta al ser
humano tiene tendencia a interpretar los estímulos de manera coherente.
.2.
Paradojal: asunto opuesto a la opinión corrientemente aceptada, a las
leyes naturales o a la lógica.
Expresión que
incluye contradicciones, o proposiciones que siendo verdaderas por su forma de
expresión parecen falsas o a la inversa.
Por
definición lo es aquello que siendo “verdad” parece “mentira”, o “mentira” que
parece “verdad” (la publicidad, la responsabilidad social, los “políticos”, la TV).
Las paradojas se producen cuando dos exigencias en competencia tiran de
alguien en direcciones al parecer opuestas.
Se espera que los líderes satisfagan los clientes y a los empleados, que
reduzcan los costos y aumenten el negocio, que innoven con nuevos productos y
aumenten la cuota de los productos antiguos, que sirvan a las necesidades del
mercado local y respondan a condiciones del ámbito mundial, que determinen una
visión y creen acción(11).
.3.
Incierto: corresponde a hechos sobre los que no se dispone de datos
históricos para establecer probabilidades, y se hacen conjeturas sobre base de
probabilidades subjetivas.
Se acepta
como incierto el caso en que
“no se
conocen las alternativas ni las consecuencias de un problema”, o cuando
“conociéndolas
no es posible asignarle una probabilidad de ocurrencia” (contrato de seguro,
variabilidad del tipo de cambio, solvencia del Estado).
.4.
Imperfecto: iniciado y no concluido, o que contiene defectos y
errores (las innovaciones, los actos del gobierno, las obras en curso).
El
mundo no es racional.
Un
“contador” introduce “racionalidad” procurando cuadrar él debe y el haber
“siempre”.
El
“administrador”, habitualmente trabaja con lo irracional.
Todas
sus acciones rectoras se desarrollan en situaciones o escenarios que incluyen
“irracionalidad” bajo la forma de complejidad.
Bajo el antiguo “paradigma del
orden”, la viabilidad de una Organización,
puede ser entendida, como el resultado de la imposición de normas, acuerdos contractuales,
o valores compartidos, pero en todo caso, es un estado excluyente al
cual debe dirigirse la organización.
Bajo el “paradigma de la
complejidad”, la misma situación se entiende, como un punto donde interactúan
los procesos complementarios, paralelos y antagónicos de la organización, con
el ambiente.
El ambiente de negocios actual, y el ambiente en
general, se manifiestan como inestables y la necesidad de resultados en un
contexto muy luchado (más que competido), lleva a diferentes actitudes de las
empresas.
El camino más sencillo para la dirección tradicional
ha consistido en poner presión para aumentar los rendimientos en el corto plazo
y buscar mayor eficiencia y productividad.
Es decir que en la gerencia eficientista predomina el razonamiento económico y la lógica
del hecho consumado.
Esta situación hace que las empresas llamadas
competitivas, tengan altos rendimientos, pero también las pone al borde de la ruptura interna (pérdida de cohesión) y
del aislamiento externo (la sociedad las considera peligrosas).
En el marco de la lucha competitiva, los
individuos están sometidos a una exigencia creciente que desgasta y desmotiva. Se les exige innovación y creatividad y se
les paga como seres rutinarios.
En lo externo, los usuarios o clientes se toman
como un nicho u objetivo a conquistar y sólo importa su poder adquisitivo.
Es la dura
realidad de la gerencia, aunque en el discurso los ejecutivos (y los
gurúes de la competencia) disfracen el problema y recurran a una retórica sensual
hablando de calidad total o cliente satisfecho.
“Complejidad” es la coexistencia del encapsulado
organizacional, junto a los acoples estructurales del sistema con el entorno.
No es el caso ideal, y no es el fin;
en todo caso, las organizaciones funcionan.
Veamos casos conocidos:
Nos preguntamos, como pueden existir líneas de
transporte en cuyos vehículos no viaja nadie, hacia destinos en los que hay hoteles,
que no alojan tampoco a nadie.
Desde el paradigma del orden, esa situación no tiene
sentido.
En cambio, por el paradigma de la complejidad, nos
enteramos que, probablemente, la organización actúa “blanqueando” dinero de
operaciones ilegales, algo éticamente malo y legalmente punible, pero no desde
la perspectiva empresarial.
La idea de la complejidad, como descripción
de la realidad organizacional, implica abandonar el concepto del orden, como un
estado a conservar.
Esta posición tiene su antecedente en el
concepto de Ansoff de “Turbulencia”(8) en la que resaltaba la:
.1. Gran
dificultad para predecir los cambios y disponer de respuestas eventuales
.2. No
tener respuestas contingentes o alternativas.
.3.
Lentitud en implantar las respuestas
.4. Falta
de la flexibilidad necesaria para cambiar las respuestas que se llegan a poner
en marcha si se advierte que es necesario
.2.
De los Equipos
Se trata de un
concepto muy extendido, que parte de la constatación en la realidad que, casi
ninguna actividad de cierta importancia puede encararse si no se dispone de
equipos.
La idea de los equipos supone que el
conocimiento, y por tanto las respuestas y la información, están difundidos por
toda la organización, se conservan en las capacidades y conocimientos de todos
los miembros y se potencian
cuando trabajan en común.
Según este paradigma, las estrategias se
determinan conjuntamente y los procesos de trabajo se conforman en torno a los
equipos de expertos, de modo participativo y consensuado.
Estos elementos han sido estudiados desde hace
mucho, comenzando por Elton Mayo, Coch y
French o Strauss y Sayles, desde mediados de los años 40’…
Tom Peters, Alvin Toffler y ejecutivos citados en la revista Fortune, están de acuerdo en el ocaso de las
jerarquías autoritarias, desde la conducción militar nazi, la URSS, General
Motors hasta el gobierno
nacional.
Los equipos, como fenómeno histórico mundial, contribuyendo todos –de un modo
u otro-, a crear relaciones nuevas entre las personas y las empresas y un
sentido nuevo entre el superior y el subordinado.
Pero, hay que tener en cuenta que cuando una
actividad se atribuye al “equipo”, si bien desaparece el “líder carismático”,
se diluye la responsabilidad por eventuales fracasos entre todos los
“participantes”.
.3. de la Creatividad
Este paradigma se va difundiendo debido a que se
interpreta así al estímulo del desarrollo y utilización de medios creativos e
imaginativos.
Actuando de modo creativo se encuentran maneras
de afrontar los problemas.
Es por tanto, lo contrario de los que sostienen,
que esperando (wait
and see) se logra aprovechan mejor
las oportunidades.
Claro, algo obvio, sobre lo que nos manifestamos
siempre en nuestros cursos: los tipos piolas siempre usan esta variante, pero
eso no le da categoría de paradigma.
Es “viveza criolla”, que sí es un paradigma pero
no de nuestra disciplina.
Por tanto, Creatividad, implica una nueva manera
de mirar, escuchando las nuevas ideas e intentar nuevas estrategias, realizar
el mejor esfuerzo para una solución más novedosa que, se afirma, nunca es suficiente con ser sólo lo bastante bueno.
La anterior, otra idea que hemos venido
sosteniendo en nuestros cursos sin hablar de
innovación, sino de estudiar.
Y, desde luego, siendo creativos, los que tienen
sueños pueden tratar de hacer realidad esos sueños, tanto en nuestros mundos
individuales como en los dirigenciales y empresarios.
.4. de la Innovación:
El desarrollo de esta idea se apoya en que las
innovaciones constituyen un factor de primera importancia en la elevación de la
eficacia marginal del capital.
Una innovación efectiva consiste en la
introducción de positivas novedades en la actividad empresarial.
Este es el caso de oferta de productos hasta
entonces desconocidos, así:
adopción de nuevos
métodos de producción
apertura de nuevos mercados
descubrimientos de fuentes
inexploradas de materias primas, o
creaciones de nuevos tipos de organización de negocios.
Como se ve, en realidad, las “innovadoras”, continúan
perfectamente vigentes desde el inicio de la Segunda Revolución Industrial.
Es evidente que estas “innovaciones” tienen su
justificación lógica en la clásica eficacia, eficiencia y productividad
(nuestro credo D.E.E.P.)
Algo que nuestros directores no deben olvidar, y
son criterios fundacionales de la disciplina.
Para Simon
la innovación está presente cuando un cambio supone proyectar y estimar nuevos planes de
realización que no han formado parte anteriormente del repertorio de la organización
Especialmente los que no se pueden introducir
mediante una sencilla aplicación de reglas de cambio de planes(12).
Por sí mismas, las verdaderas innovaciones se
justifican por la perspectiva de generar y obtener ingresos mejores.
En otras palabras, concurren a elevar el nivel
del flujo de ingresos previstos; por lo tanto, a aumentar la eficacia marginal
del capital.
En consecuencia, tienden a estimular el
crecimiento de la inversión y el desarrollo económico.
Pero también es necesario recordar la idea se
vincula con la “obsolescencia planeada” del denostado Consumismo,
que nos obliga a reemplazar bienes, servicios y personas, contribuyendo poco a
la acumulación particular.
.5. de la Resiliencia
Este paradigma se formó tomando la idea de la
ingeniería y de la mecánica y refería a la resistencia de materiales que se
doblan sin romperse para recuperar
la situación o forma original, es el caso de un elástico o un resorte.
Cuando una persona, grupo u organización es
capaz de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada y puede
sobreponerse a percances, infortunios o fracasos, incluso saliendo fortalecido
y mejor que antes.
La Neurociencia considera que las personas más resilientes tienen mayor
equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando
mejor la presión.
Si esto es así, el concepto es extrapolable a
las organizaciones, y puede ser de utilidad.
Hace ya mucho, antes que se pusiera de moda, Hamel(13) comenzó
planteando la necesidad de construir desde cero un nuevo tipo de organización
empresarial que se centrara en
la nobleza de
espíritu
la pasión
la libertad y
el
protagonismo de cualquier
impulso creativo
Según su criterio, una organización adaptable,
innovadora e inspiradora, las 3 principales cualidades de la empresa del
futuro, siempre será capaz de ser eficiente (otra vez idea central de D.E.E.P.) en su rendimiento.
.6. de la Empatía
Cuando se habla de empatía se hace referencia a
una habilidad tanto cognitiva como emocional o afectiva del individuo, en la
cual este es capaz de ponerse en la situación emocional de otro.
Esto es muy diferente a ideas previas como lo es
la misma predecesora del término, la "simpatía".
Esta última se entiende en inglés como una
sensación de lástima propia ante la situación desagradable de otra persona.
Aunque en castellano existen conceptos similares
a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos da la significación precisa
de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se habla de "empatía".
Esta consideración sostiene que la empatía se
desarrolla a través de la vida de las personas y del grado de contacto que
tengan con los demás,
El esfuerzo para que este concepto se transforme
en Paradigma parece ser “populista”, como cualquiera de las estrategias que
estudiamos en el Capítulo 4.
Allí exponemos que las Estrategias buscan “dar a
los cliente (los demás) lo que aquellos ni siquiera saben que quieren”.
Y por lo tanto, se trata de un asunto preocupantemente
manipulador.
.7. De la Simplicidad
Este paradigma es el
inverso del de la Complejidad, y generalmente
una aproximación errónea y en desuso para los problemas administrativos.
La idea implica que donde existe desorden e
ineficacia, el problema puede solucionarse con más herramientas o tecnología;
esencialmente tecnología computacional.
Dicha acción generalmente reduce el movimiento
de expedientes, papeleo, disminuye los tiempos de operación, anula o minimiza
las colas, anula registraciones, y en general ataca los componentes formales o
burocráticos.
Si el objetivo se representa y materializa con
una mejor transmisión, archivo y proceso de datos, toda comparación implicará
mejoras, y por tanto, la informatización parece conveniente.
.8. Del Caos
Es imposible
desconocer los beneficios del orden: posibilita al ser humano un mejor aprovechamiento
del tiempo y del espacio, al tiempo que preserva sus fuerzas y recursos.
Esta es la razón por
la cual su negación intranquiliza, porque asoma el caos, que es algo que los
gerentes tradicionales temen.
Sin embargo, puede
tener alguna utilidad si de lo “disruptivo” o la “destrucción creativa” surgen
ideas creativas que el paradigma del orden podría vetar o impedir que avancen
hasta llegar a los niveles donde se puedan implementar.
Este paradigma del “Desorden” expresa una idea no determinista
de los sucesos, donde la acción de alguien, no necesariamente crea o soluciona
problemas.
Dentro de este esquema de discontinuidades y
paradigmas, Charles Kindleberger, autor
y economista reconocido(9),
solía decir a sus alumnos del MIT que
la respuesta a cualquier interrogante económico importante era…
“depende”.
Es decir, que todo era relativo. Lo puede sugerir él, y nosotros lo repetimos
de “caraduras que somos”.
Otros antiguos paradigmas (los ex)
Dejamos de lado, desde ahora, algunos antiguos
“principios” devenidos en “paradigmas vergonzantes”, que si bién existen y se
usan en la actualidad, no se reverencian públicamente.
De ellos no se puede hablar como aplicables
porque son “políticamente incorrectos”.
Así, hemos dejado de hablar de “Formal”,
“de la Estructura Organizacional”, “de
la Centralización”, “el Autoritario”, “del Orden”, todos ellos relacionados con
el mando único, central y autoritario.
Así que con él, nosotros ahora decimos que para
la Administración la tarea del Director profesional consiste en especificar
“depende
de qué”
“cuando”
“porqué”
“para
que”
“cuando”
y
“dónde”.
¿Les parece poco? Si es
así, recomendamos probar
responder esos interrogantes para cualquier emprendimiento personal o en
el que se encuentren involucrados.
Referencias
.1. Beatty,
Jack Beatty; El Mundo según Peter Drucker, Sudamericana, 1998.
.2. Kliksberg,
Bernardo; El Pensamiento Organizativo, Editorial Depalma SA, Buenos Aires,
1971, Pág. 16.
.3. Dror,
Yehezkel; Ayudas avanzadas para la toma de decisiones de alto nivel”, Paris,
OCDE, 1984.
.4. Larocca, Héctor A., ¿Qué es
Administración?, Edit. Macchi, 1996, Pág. 16.
.5. Mintzberg,
Henry; La Estructuración de las Organizaciones”, Prentice-Hall, 1979, Ariel
1984, desde Pág. 519
.6. Etkin,
Jorge R.; Paradigmas del Orden y la Complejidad”, Editorial Tesis, 1989, Pág. 18.
.8. Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la
Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990),
Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 58.
.9. Kindleberger,
Charles; Pánico en las Finanzas: una clara y poco fantasiosa explicación de las
crisis financieras desde el siglo XVIII, Editorial Crea, 1981.
.10. Novick
Marta, en Revista Enoikos de la FCE UBA, N° 18, Año 9, Pág. 51.
.11. Ulrich,
Dave; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith
y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 243.
.12. Simon,
Herbert A., Teoría de la
Organización, Ediciones Ariel, 1969, Pág. 192.
.13. Hamel Gary, The Quest of Resilience, Harvard Business Review, Septiembre
2003, Pág. 52.
.14. Etkin
Jorge R. con Schvarstein Leonardo;
Identidad de las Organizaciones: Invariancia y cambio”, Editorial Paidós,
Buenos Aires, 1992.
.15. Etkin,
Jorge R., Sistemas y Estructuras de Organización, Editorial Macchi, Buenos Aires,
1978.
.16. Etkin,
Jorge R., La doble moral de las organizaciones, los sistemas perversos y la
corrupción institucionalizada, McGrawHill Interamericana SA, España, 1993.
.17. Etkin,
Jorge R., Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones: Acuerdos,
dualidades y divergencias, Pearson Educación SA, Buenos Aires, 2000.
PALABRAS
CLAVE
autoritario,
catalizador, caos, complejidad, contigüidad de lo aprendido de modo contencioso
o adversativo, creatividad de disparador, dialogías, Peter Drucker, Jorge
Etkin, equipos, estructura, Estructuras de la Revolución Científica,
expresionistas, finalidad, identidad, impresionistas, imprevisibilidad,
inspirador o intrigante, incertidumbre no modelable, Charles Kindleberger,
Thomas Kuhn, los resultados no se producen dentro, metáfora del gallinero,
metáforas, orden, organización, paradigma, paradigma, racionalidad acotada,
simplicidad, volatilidad de la demanda.
